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Qualitätsmanagement (QM)

Qualitätsmanagement ist ein auf die gesamte Organisation bezogenes Verfahren, das sich im Bemühen um ständige Verbesserung an den legitimen Bedürfnissen der Bürger/Kunden orientiert. Es gibt formale Verfahren, bei denen sich Organisationen durch Zertifikat einer unabhängigen und hierfür autorisierten Stelle bestätigen lassen, dass sie ein Qualitätssicherungssystem eingeführt haben und alles zur Erreichung der Qualitätsziele Notwendige tun und dokumentieren. Diesem Konzept folgt die Normenreihe DIN-EN 9000 ff. Wegen deren hoher Formalisierung/Bürokratisierung und Unabhängigkeit von empirischen Befunden genügt dieser Ansatz kommunalen Bedürfnissen, wo das Fehlen des Zertifikats Wettbewerbsnachteile mit sich bringt (z. B. in der Entsorgung, bei Krankenhäusern). In Zusammenarbeit mit den kommunalen Spitzenverbänden und der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer hat die KGSt ein am Europäischen Qualitätspreis (EFQM) orientiertes Selbstbewertungsverfahren vorgeschlagen. Es knüpft an die dezentrale Ressourcenverantwortung an und fordert von den Teilsystemen (Ämtern/Fachbereichen) bereichspezifische Lösungsansätze. Diese sollen von der Führung genehmigt sein. Ihre konsequente Anwendung wird über Berichtswesen und Controlling sichergestellt. Im Idealfall werden bei interkommunalen Leistungsvergleichen Qualitätsstandards von Produkten auf der Grundlage von Benchmarking festgelegt. Wie sich Qualitätsmanagement weit über die Produkte/Ergebnisse hinaus auf die gesamt Verwaltung erstreckt, macht das Bewertungssystem des Europäischen Qualitätspreises deutlich.

Qualitätszirkel

Als Qualitätszirkel bezeichnet man Initiativen von Mitarbeitern, die ihre Probleme am Arbeitsplatz sowohl in eigenem Interesse als im Interesse der Organisation selbst lösen. Dabei kann, muss es jedoch nicht um das Eingehen auf Kundenbedürfnisse gehen (Qualitätsmanagement). Die Idee kommt aus Japan ("KAIZEN") und wurde besonders in den Jahren, in denen die dauernde Überlegenheit Japans festzustehen schien, in westlichen Industrienationen kopiert. Dies ändert nichts am Wert dieses Instruments. Denn es kann die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Verwaltung in beiderseitigem Interesse fördern. Dabei sind kulturelle Unterschiede durchaus zu beachten. Die Wertewandel-Forschung zeigt an, dass für die Mitteleuropäer weder die Absolutierung der Arbeitswelt noch eine ideologische Einschwörung auf die Firma/die Verwaltung angestrebt wird. In der Praxis lässt sich feststellen, dass Qualitätszirkel-Aktivitäten von der Führung erwünscht sind. Dennoch gibt es häufig Enttäuschungen, wenn die Vorschläge von der Führung nicht umgesetzt werden. Die hauptsächlichen Ursachen liegen in der mangelnden Verknüpfung der Qualitätszirkelarbeit mit der Verwaltungsstrategie oder in der von der Führung nicht sichergestellten Finanzierung.
Diese Misserfolgserlebnisse (Frustrationen) scheinen vermeidbar, wenn
- die Teilnehmer des Qualitätszirkels zu Beginn ihre Arbeitsziele mit der Führung abstimmen. Danach wird sichergestellt, dass sie nicht an Veränderungen arbeiten, die von vornherein aussichtslos sind.
- der Qualitätszirkel zeitliche Ziele und finanziellen Rahmen abspricht. Damit verändert sich der Qualitätszirkel in Richtung "Projektgruppe", ohne deren Qualität und Selbstverständnis zu übernehmen. Die Qualitätszirkel-Mitglieder entscheiden eigenverantwortlich, ob sie unter diesen Bedingungen arbeiten möchten oder nicht.
Wo diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann es sinnvoll sein, eine "Umkehr der Beweislast" zu vereinbaren: Die Umsetzung der Vorschläge kann nur dann verweigert werden, wenn die Führung dem Qualitätszirkel plausible Begründungen geben kann, dass sie nicht oder so nicht realisierbar sind.