A | B | C | D | E | F | G | H | I | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | Z

K

Kalkulatorische Kosten

Kalkulatorische Kosten sind Kosten, denen in der gleichen Periode keine oder keine gleich hohen Ausgaben gegenüberstehen. Die wichtigsten Beispiele sind kalkulatorische Abschreibungen, kalkulatorische Zinsen und kalkulatorische Rückstellungen. Ob sich die kalkulatorischen Kosten vom Aufwand unterscheiden, ist von den Rechnungszielen und den jeweils obwaltenden Bewertungsregeln abhängig. Da das Handelsrecht nur Abschreibungen von den Anschaffungswerten zulässt, in der Kostenrechnung dagegen im Allgemeinen Zeitwerte zugrunde gelegt werden, unterscheiden sich im kaufmännischen Rechnungswesen im Allgemeinen die sog. bilanziellen Abschreibungen von den kalkulatorischen Abschreibungen in der Kostenrechnung. Für die Zinsen gilt Entsprechendes. Im neuen kommunalen Haushalts- und Rechnungswesen werden die Aufwandspositionen Abschreibungen und Zinsen in den Teilhaushalten nach dem Ressourcenverbrauchskonzept definiert. Damit kann im Regelfall eine weitgehende Übereinstimmung von Abschreibungen und Zinsen im Haushalt und in der Kostenrechnung erreicht werden. Unter den wichtigeren kalkulatorische Kosten werden üblicherweise auch noch die kalkulatorischen Mieten genannt. Mit der Einführung der Zentralen Gebäudewirtschaft und des Mieter-/Vermieter-Modells mutieren sie allerdings zu echten (Verrechnungs-)Entgelten.

Kameralistik

Die Kameralistik (lat. camera = fürstliche Rechnungskammer) ist in Deutschland bisher in der öffentlichen Verwaltung das übliche Buchführungsverfahren. Sie erfasst die Ansätze des Haushaltsplanes und deren eventuelle Änderungen im laufenden Haushaltsjahr auf einem der Budgetstruktur folgenden (Sach-)Kontensystem (Haushaltssoll), verbucht die im Rahmen der Haushaltsansätze erfolgten Aufträge, sodann die Zahlungsanordnungen (Anordnungssoll) und die tatsächlich erfolgten Zahlungen (Kassen-Ist) , stellt Soll-Ist-Vergleiche zwischen diesen an (Haushaltsüberwachung) und ermittelt danach die Jahresabschlüsse. Diese Form der Kameralistik wird auch als (gehobene) Verwaltungskameralistik bezeichnet und von der früheren einfachen Kameralistik (nur Ist-Buchungen), der nicht mehr praktizierten, weil umständlichen, Betriebskameralistik und der bei den Kostenrechnenden Einrichtungen angewandten Erweiterten Kameralistik unterschieden. Von der kaufmännischen doppelten Buchführung unterscheidet sich die gehobene Verwaltungskameralistik vor allem in zwei Punkten:
- Sie kennt keine doppelte Verbuchung und keinen zwangsweisen Verbund mit den Vermögenskonten.
- Sie ist im Prinzip auf die Erfassung von Einnahmen und Ausgaben (streng genommen Einzahlungen und Auszahlungen) hin konzipiert und hat systematische Schwierigkeiten mit der Verarbeitung nichtausgabe- bzw. nichteinnahmegleicher Aufwendungen und Erträge.
Damit erweist sie sich als für ein modernes Rechnungswesen als weniger geeignet, weshalb sie im Zuge der Einführung des neuen Haushalts- und Rechnungswesens zumindest auf kommunaler Ebene auch in Deutschland abgeschafft wird, nachdem das in vielen anderen Ländern bereits geschehen ist.

Kennzahlen / Kennzahlensystem

Kennzahlen sind Zahlen, die als Absolut- oder Verhältniszahlen konzentriert alle relevanten quantifizierbaren Sachverhalte eines Untersuchungsgegenstandes zum Ausdruck bringen. Wo eine direkte Messung nicht möglich ist, können hilfsweise Indikatoren herangezogen werden (z. B. die Anzahl der Beschwerden als Indikator für Kundenzufriedenheit). Je nach Informationsbedürfnis können Kennzahlen und Indikatoren Soll- oder Ist-Aussagen über alle Planungs-, Steuerung- oder Kontrollsachverhalte machen, von einzelnen Teilprozessen (z. B. spezifischer Kraftstoffverbrauch eines Betriebsfahrzeugs) über Produkte (z. B. durchschnittliche Bearbeitungszeit einer Baugenehmigung), Organisationseinheiten (z. B. Anzahl der Beschäftigten im Baubetriebshof je 1000 Einwohner) bis hin zu Gesamtzahlen (z. B. Anteil der Personalkosten am gesamten laufenden Aufwand). Einzelne Kennzahlen haben meist nur eine begrenzte Aussagefähigkeit. Deshalb muss ein Untersuchungsgegenstand möglichst mit einem Kennzahlensystem erfasst werden. Ein Kennzahlensystem ist allgemein ein Satz geordneter Kennzahlen, die miteinander in sachlicher, zweckmäßig geordneter Beziehung stehen und über den Untersuchungsgegenstand im Hinblick auf die Fragestellung möglichst ausgewogen und vollständig informieren. Bei eindeutigen und einfachen (eindimensionalen) Zielen, können solche Kennzahlensysteme hierarchisch, mit einer Spitzenkennzahl an der Spitze der Pyramide aufgebaut werden. Während es für die Privatwirtschaft solche Systeme gibt (meist mit der Kapitalverzinsung als Spitzenkennzahl), erfordert die Vielfalt kommunaler Ziele und Aufgaben wesentlich komplexere Kennzahlensysteme. Kennzahlen erhalten meist erst durch den Vergleich ihre volle Aussagefähigkeit (Leistungsvergleich).

Kontenplan / Kontenrahmen

Der Kontenplan ist das auf die örtlichen Gegebenheiten abgestellte systematische und vollständige Verzeichnis aller Konten der Buchhaltung. Der örtliche Kontenplan richtet sich nach dem überörtlichen Kontenrahmen. Ein Kontenrahmen ist generell ein systematisches Verzeichnis aller in einem bestimmten Wirtschaftszweig möglicherweise auftretenden Konten (z. B. Industriekontenrahmen). Den derzeitigen Kontenrahmen für die Kommunen bilden die Gliederungs- und Gruppierungsvorschriften des Gemeindehaushaltsrechts.
Im neuen kommunalen Haushalts- und Rechnungswesen gibt es eine Reihe von Veränderungen:
- Einzelne Konten oder Kontengruppen fallen weg, z. B. die Zuführungen zwischen Verwaltungs- und Vermögenshaushalt.
- Es kommen neue Konten, Kontengruppen und -klassen hinzu, z. B. die Bilanzkonten.
- Die Beziehungen zwischen einzelnen Konten ändern sich, insbesondere durch den zwangsweisen Verbund von Erfolgs- und Vermögensrechnung (Verwaltungshaushalt, Investitionshaushalt und Bilanz).
Nicht als Folge der Einführung des Ressourcenverbrauchskonzepts, wohl aber als Folge des neuen Managementskonzepts ist auch eine Anpassung der Gliederungsvorschriften im Sinne der Produktorientierung erforderlich.

Kontraktmanagement

Kontraktmanagement ist ein durchgängiges Gestaltungsprinzip moderner Kommunen, das Ergebnisorientierung zur Grundlage von Steuerungs- und Führungsentscheidungen macht. Es begründet ein faktisches (nicht juristisches) Auftraggeber-/-nehmerverhältnis mit zuverlässigen Leistungszusagen hinsichtlich Mengen, Qualität und Wirkungen auf der Grundlage eines fairen Austauschs (Ressourcen), Value for money. Kontraktmanagement ist somit ein Instrument, mit dem die Kommunen ihre vom Inputdenken beherrschte Arbeit auf Ziele, Ergebnisse (Output) und gesellschaftliche Wirkungen (Outcome) ausdehnen. Zuverlässige Leistungszusagen, über deren Einhaltung periodisch berichtet wird (Berichtswesen) und die bei Bedarf der Gegensteuerung Controlling zugänglich sind, bilden die Grundlage von Delegation, die im NSM "dezentrale Ressourcenverantwortung" genannt wird. Kontraktmanagement zu praktizieren, kann niemand gehindert werden. Es ist jedoch ein Gebot juristischer Genauigkeit darauf hinzuweisen, dass Kontrakte weder im hierarchiefreien Raum zu Stande kommen, noch dem Auftragnehmer einen gerichtlich einklagbaren Anspruch sichern. Sie sind vielmehr Ausdruck gegenseitigen Vertrauens. Der Auftraggeber wird von seinem Recht, Kontrakte zu verändern, behutsam und ohne Willkür (z. B. wegen veränderter Umstände) Gebrauch machen. Denn es gilt, die Eigenverantwortung des Auftragnehmers zu entwickeln und zu erhalten. Kontraktmanagement funktioniert wie eine Kaskade: Der Haushaltsplan mit zunehmender Produktorientierung ist der so genannte Hauptkontrakt zwischen politischer Vertretung und der Verwaltungsführung. Er sieht auf der Grundlage eines Eckwertebeschlusses bereits die Verteilung des Gesamtbudgets auf die Budgetbereiche vor. Die weitere Aufteilung der Bereichs-Budgets erfolgt dann innerhalb der jeweiligen hierarchischen Gliederungen (Budgetierung). Kontraktmanagement erstreckt sich bis auf den einzelnen Arbeitsplatz im Rahmen des Mitarbeitergesprächs. Man hat am Kontraktmanagement kritisiert, es hindere die Mandatsträger/innen am schnellen Eingehen auf die an sie herangetragenen Anliegen der Bürger. Dies ist nicht völlig auszuschließen, wenn man von der Verwaltung erwartet, dass sie die vereinbarten Leistungen erbringt. Die Politik ist jedoch nicht gehindert, in Folgejahren auf Kontrakten zu bestehen, die ihren Vorstellungen entsprechen. Eine gemeinsam getragene Flexibilität in der Abwicklung von Kontrakten ist damit nicht prinzipiell ausgeschlossen.

Konzern

Als Konzern bezeichnet man nach § 18 Abs. 1 AktG die Zusammenfassung eines herrschenden und eines oder mehrerer abhängiger Unternehmen unter der Leitung des herrschenden Unternehmens. Obwohl die Kommunen mit ihren Beteiligungen keinen Konzern in dem vorstehenden Sinne bilden, wird der Begriff doch - mangels eines besseren - häufig auch hier verwandt als Ausdruck für die Gesamtheit von Kernverwaltung und Beteiligungen. Eingebürgert hat sich der Ausdruck Anfang der 80er Jahre, als im Gefolge der Finanzkrise bewusster wurde,
- dass ein immer größerer Teil aller kommunalen Aufgaben und entsprechende Anteile bei den Ausgaben, dem Personal und den Investitionen aus der Kernverwaltung heraus in organisatorisch und rechtlich verselbständigte Einheiten verlagert wurden (schon seinerzeit teilweise bis zu 50 %) und
- dass die Beteiligungen in die Haushaltskonsolidierung einbezogen werden mussten, die Einwirkung sich aber als sehr schwierig erwies.
Seitdem wird unter dem Begriff Konzern diskutiert,
- wie die Beteiligungen besser gesteuert werden können (Beteiligungsmanagement),
- wie die Steuerungsprinzipien und -instrumente bei den Beteiligungen und in der Kernverwaltung besser aufeinander abgestimmt werden können und
- wie der zum Teil verloren gegangene Gesamtüberblick über die Leistungen und die finanzielle Lage des Gesamtkonzerns zurückgewonnen werden kann.
Neben einer Intensivierung des Beteiligungsmanagements richtet sich das Interesse zunehmend auf das Rechnungswesen. Mit der Einführung des neuen Haushalts- und Rechnungswesens auf doppischer Grundlage für die Kernverwaltung wird der Vergleich von Planungen und Ergebnissen mit den Beteiligungen vereinfacht, die Darstellung und Verfolgung der finanziellen Beziehungen erleichtert und bei Bedarf eine Zusammenführung der Ergebnisse in einer Konzernbilanz ermöglicht. Das setzt bestimmte Konventionen im Haushalts- und Rechnungswesen aller Beteiligten (Konzernrechnungswesen) voraus (z. B. Kenntlichmachung und Art der Verrechnung von Leistungsbeziehungen zwischen den Konzernbereichen). Eine vollständige Einheitlichkeit, z. B. der Bewertungsvorschriften in allen Konzernbereichen ist allerdings - entgegen häufig vorgebrachter Behauptungen - nicht erforderlich.

Kosten

Kosten sind nach der Definition der Betriebswirtschaftslehre "der bewertete (in Geld ausgedrückte) Verzehr an Gütern und Dienstleistungen zur Erstellung der betrieblichen Leistungen". Davon zu unterscheiden sind die Begriffe Aufwand und Ausgaben. Kosten nach betriebswirtschaftlicher Definition und Aufwand nach Steuer- und Handelsrecht können in einer Periode erheblich voneinander abweichen, z. B. weil nach dem Handelsrecht Wirtschaftsgüter schneller abgeschrieben werden können, als es der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer entspricht, die für die Kostenrechnung maßgeblich ist. Die Ausgaben unterscheiden sich von den Kosten meist noch stärker, und zwar insbesondere durch die kalkulatorischen Abschreibungen und Zinsen. Entsprechendes gilt für die Begriffe Erlös, Ertrag und Einnahmen. Die betriebswirtschaftliche Definition von Kosten und Erlös ist im Wesentlichen identisch mit der Definition des Ressourcenverbrauchs bzw. des Ressourcenaufkommens im Ressourcenverbrauchskonzept.

Kosten- und Leistungsrechnung

Mit der Einführung des Ressourcenverbrauchskonzepts in das kommunale Haushalts- und Rechnungswesen wird erreicht, dass bereits der Haushalt - und nicht erst die Kostenrechnung - den Ressourcenverbrauch vollständig ausweist. In Abhängigkeit von der Interpretation des Ressourcenverbrauchskonzepts durch den Landesgesetzgeber decken sich die danach zu veranschlagenden Aufwendungen und Erträge im Haushalt mehr oder weniger vollständig mit den in der Kostenrechnung anzusetzenden Beträgen. Unter diesen Voraussetzungen besteht die Aufgabe der Kosten- und Leistungsrechnung im engeren Sinne im Wesentlichen darin, bei Bedarf die im Haushalt naturgemäß stärker aggregierten Informationen über die Kosten und über die Leistungen weiter zu disaggregieren, z. B. für Selbstkostenkalkulationen, Gebührenbedarfsberechnungen oder Wirtschaftlichkeitskontrollen. So können die im Haushalt in möglichst wenigen Positionen zusammengefassten Aufwendungen und Erträge zunächst in der sog. Kostenartenrechnung weiter nach einzelnen Kosten- und Ertragsarten untergliedert werden, z. B. um die Entwicklung einzelner sächlicher Kosten zu kontrollieren. In einem zweiten Schritt können die Informationen, die der Haushalt für einzelne (Kostenrechnungs-)Bereiche (z. B. die eigenen Kindergärten oder die Musikschule) gibt, in der sog. Kostenstellenrechnung nach Kostenstellen weiter differenziert werden (z. B. nach einzelnen Kindergärten bzw. nach einzelnen Abteilungen der Musikschule). Kostenarten- und Kostenstellenrechnung erfassen, analysieren und bewerten die Kosten und Erlöse des gesamten jeweiligen Kostenrechnungsbereichs (Betrieb) und werden deshalb als Betriebsabrechnung bezeichnet. Die Betriebsabrechnung ist die Grundlage und Voraussetzung für die sog. Kostenträgerrechnung und die Kalkulation. Hier geht es vor allem darum, die Stückkosten der Produkte und einzelner Leistungen zu ermitteln. Kostenträger ist also ein Produkt oder eine Leistung (im Beispiel der Musikschule also etwa der Elementarunterricht), kann aber auch ein Projekt (z. B. eine Musikveranstaltung) oder ein Prozess sein. Die Kostenrechnung, insbesondere die Kostenträgerrechnung wird erst in Verbindung mit der Leistungsrechnung aussagefähig. Gerade in der öffentlichen Verwaltung, wo die meisten Leistungen keine Erlöse erzielen, kommt der Beschreibung und Abgrenzung der Leistungen und ihrer Erfassung besondere Bedeutung zu, ist sie aber auch besonders schwierig und deshalb auch noch nicht systematisch entwickelt. Wichtige Ansätze für eine bessere Leistungsplanung und -dokumentation finden sich im neuen Produkthaushalt. Viele Leistungsbeschreibungen und -aufschreibungen entstehen auch im Zusammenhang mit der Entwicklung und dem Vergleich von Kennzahlen.

Kostenartenrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung

Kostenstellenrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung

Kostenträgerrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung

Kostenzentrum

Als Kostenzentrum (Cost-Center) kann eine Organisationseinheit bezeichnet werden, der bestimmte Ressourcen zugewiesen werden, ohne dass diese Organisationseinheit ihre Kosten durch eigene Erlöse decken kann. Unter Managementaspekten werden Kostenzentren mit dem Ziel gebildet, eine eindeutige und vollständige Zuordnung der persönlichen Verantwortung eines Kostenzentrums-Managers für alle dort entstehenden Kosten zu schaffen. Genau das wird mit der Budgetierung im neuen Finanzmanagementsystem angestrebt. In diesem Sinne budgetierte Organisationseinheiten können deshalb als Kostenzentren bezeichnet werden. Das Cost-Center-Konzept kann als ein Sonderfall des Profit-Center-Konzepts verstanden werden. Letzteres ist in der Privatwirtschaft das gängige Managementmodell. Im Zentrum der ebenfalls ergebnisorientierten Führung steht dabei ein Gewinnziel, oft in Form einer erwarteten Mindestverzinsung des investierten Kapitals (Return Over Investment - ROI). In abgewandelter Form entspricht das Profit-Center-Konzept den Grundsätzen, nach denen die Internen Dienstleister und die Gebührenhaushalte gesteuert werden.

Kulturveränderung

Unter Kulturveränderung versteht man die mit Struktur- und Prozessveränderung einhergehenden Veränderungen eingespielter und damit bisher für richtig gehaltener Verhaltensweisen (Verwaltungskultur). So sollen Menschen ihr Kommunikations-, Informations- und Kooperationsverhalten ändern, damit eine neue Praxis erfolgreich werden kann. Kulturveränderungen zu fordern, gehört zum Selbstverständlichen für alle, die etwas verändern wollen. Kulturveränderungen herbeizuführen, ist in der Praxis viel schwieriger als die Innovationsrhetorik glauben macht:
- Oft verhalten sich Menschen rational, wenn sie (Herrschafts-)Wissen Wissensmanagement mit anderen nicht ohne weiteres teilen.
- Nicht selten führt Nichtinformieren zu schnelleren Ergebnissen als Informieren.
- In der Verwaltung hat man gelernt, ob und mit wem man kooperiert und mit wem nicht.
Hinzu kommt, dass Kultur in tiefere Bewusstseinsschichten eingegraben ist. Viele Menschen sind daher - ohne bösen Willen - überfordert, wenn man von ihnen erwartet, sie sollten ihre Überzeugung und Erfahrung gleichsam vergessen.
Wer Kultur verändern will, ist gut beraten, die Grenzen der Veränderung zu bedenken und ggf. mit den Veränderungsbereiten voranzuschreiten. Erfolg ist der sicherste Weg zur Kulturveränderung.
Beispiele für Kulturveränderungen:
- Bürger werden als Kunden und Partner der Verwaltung gesehen, deren Bedürfnisse wichtig sind.
- Vorgesetzte treffen Zielvereinbarungen (Kontraktmanagement).
- Es kommt bei Veränderungen auf die Akzeptanz der Mitarbeiter an. Daher werden sie beteiligt.
- Die Zielerreichung wird kontrolliert.
- Mitarbeiter teilen ihr Wissen (Wissensmanagement).
- Um etwas zu verändern ist man bereit, den Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss zu gewähren (Neues Steuerungsmodell)
- Leitbilder
- Veränderungsmanagement

Kundenorientierung

Kundenorientierung heißt Eingehen auf die legitimen Bedürfnisse von Bürgern, Kunden, Mandanten und allen sonstigen Kontaktpartnern der Verwaltung. Die Verwaltung ist für die Bürgerinnen und Bürger da. Dort, wo sie Leistungsempfänger sind, geht man auf ihre legitimen Bedürfnisse ein. Daher spricht man von Kunden und Kundenorientierung, obwohl der Ausdruck aus verständlichen Gründen manche Menschen irritiert. Dies gilt vor allem dann, wenn dem Bürger Leistungen abverlangt werden, die er gar nicht wünscht (z. B. Bußgelder, Verwarnungen). Wenn sich trotz dieser Bedenken der Kundenbegriff durchsetzt, so liegt das an der insoweit vorbildlichen Gestaltung des Verhältnisses: Der Kunde erhält nicht alles, was er wünscht. Er hat jedoch Anspruch auf die Achtung seiner Würde. Die Verwaltung begegnet ihm freundlich, korrekt, verständnisvoll und bietet ihm die Hilfe, die er benötigt. Dass er mit einem Gefühl, fair behandelt zu sein, geht, ist Marketing.