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Leistungen, Produkte

Leistungsanreize

Leistungsanreize ist der Inbegriff aller Maßnahmen der Dienstherren, die die Leistungsbereitschaft (Motivation) einzelner oder mehrerer Mitarbeiter positiv beeinflussen und durch zusätzliche materielle oder immaterielle Belohnungen verstärken. Von der traditionellen Verwaltung wird behauptet, sie könne die außerordentliche Leistung der Mitarbeiter nicht beeinflussen. Dies ist eine Halbwahrheit. Tatsächlich bietet das öffentliche Dienstrecht Beförderungsmöglichkeiten, von denen man später feststellt, dass sie gleichmacherisch und damit zum Nachteil der Leistungsträgerinnen und -träger eingesetzt wurden. Ein System, das stärker auf Ergebnisse und weniger auf die so genannten Inputfaktoren abstellen will, ist dringend darauf angewiesen, die Leistungsanreize zielgerichtet und nicht mit der Gießkanne zu verteilen. Da die Verwaltung im Rahmen der von Konsolidierungszwängen vollzogenen Reform vorerst wenig Geld hat, kann sie von materiellen Leistungsanreizen nur begrenzt Gebrauch machen. Mit fortschreitenden Konsolidierungserfolgen muss sich das ändern. Der Gesetzgeber hat hierzu mit Prämien und der Verkürzung von Wartezeiten erste - wenn auch mit hohem Aufwand verbundene - Wege eröffnet. Sie orientierten sich an der Einzelleistung. Ihre zuverlässige Feststellung im Rahmen von Beurteilungssystemen ist ein fast unlösbares Praxisproblem. Dahinter stehen Verteilungskämpfe, die in der Bürokratie lieber "solidarisch" gehandhabt werden. Damit verlieren sie finanziell ihre stimulierende Wirkung. Es lässt sich möglicherweise lösen durch die Zuteilung von Anreizen an Gruppen oder Teileinheiten, die das Ergebnis wesentlich verbessert haben. Folgt man den empirischen Untersuchungsergebnissen zur Frage, was die Menschen in der Arbeit motiviert, so ist die Fokussierung auf die materiellen Anreize (mehr Geld) unverständlich. Noch immer werden die immateriellen Anreize wie persönliche Anerkennung, technikunterstützte Arbeitserleichterungen, Vermittlung von Erfolgserlebnissen durch vermehrte Entscheidungsbefugnisse und neigungsgerechter Personaleinsatz oder Zugang zu Informationen als "minderwertig" angesehen und vernachlässigt. Die modernisierte Verwaltung bietet eine Vielzahl immaterieller Anreize und Raum für kreative Vorgesetzte. Diese wird der Band zum Thema "Personalmanagement" detailliert behandeln.

Leistungsrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung

Leistungstiefe

Unter dem Begriff Leistungstiefe wird analog zur Fertigungstiefe von Industrieunternehmen diskutiert, in welchem Umfang und in welcher Qualität Leistungen selbst erstellt oder von außen bezogen werden sollen. Kriterien sind die Wirtschaftlichkeit und Fragen nach der Kernkompetenz, nach den Bedingungen für einen funktionsfähigen Wettbewerb, nach den Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt, Sicherheitsaspekte, aber auch soziale und gesellschaftspolitische Aspekte.

Leistungsvergleich

Als Leistungsvergleich bezeichnen wir allgemein die gegenüberstellende systematische Erfassung wirtschaftlicher, technischer oder sozialer Daten von Organisationseinheiten oder einzelnen Leistungen oder Produkten. Ziel ist die Gewinnung von Informationen als Grundlage für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben. Gegenstand können alle Aspekte kommunaler Tätigkeit sein, von Zielen und Zielerreichungsgraden (Effektivität) über die Finanzierung und den Produktionsprozess bis hin zu den Kundenbeziehungen. Die zu vergleichenden Sachverhalte werden so weit wie möglich durch Kennzahlen beschrieben.
Zu unterscheiden sind:
- Interkommunale Leistungsvergleiche
Vergleich der Daten mehrerer Kommunen, oft auch als Betriebsvergleich bezeichnet. Eine besondere Form des interkommunalen Vergleichs ist das Benchmarking.
- Intrakommunale Leistungsvergleiche
Vergleich von Einrichtungen oder Produkten innerhalb einer Kommune (z. B. Friedhöfe, Schulen)
- Zeitreihenvergleiche
Vergleich der Daten mehrerer aufeinander folgender Perioden (Monate, Quartale, Jahre usw.) ein und derselben Einrichtung. Begrenzte Aussagekraft. Anwendung insbesondere, wenn interkommunale Vergleichszahlen fehlen.
- Soll-Ist-Vergleiche
Vergleich von Planzahlen mit Ist-Zahlen, insbesondere im Haushaltsberichtswesen.
Als Ersatz für fehlenden Wettbewerb sind die interkommunalen Leistungsvergleiche besonders wichtig (Quasi-Wettbewerb). Interkommunale Leistungsvergleiche erfolgen zweckmäßigerweise im Rahmen sog. Vergleichsfamilien oder -ringe, die zu einzelnen Vergleichsgegenständen gebildet werden. Interkommunale Leistungsvergleiche können von den Kommunen in Eigeninitiative organisiert werden. Dabei kann das Konzept, insbesondere das Kennzahlensystem selbst entwickelt oder von Dritten übernommen werden. Für kennzahlengestützte interkommunale Leistungsvergleiche haben insbesondere die Bertelsmann-Stiftung und die KGSt (IKO-Netz) Systematiken entwickelt. Sie bieten auch die Betreuung von Vergleichsringen an. Daneben existieren extern betreute Betriebsvergleiche spezialisierter Anbieter z. B. für Bäder, Theater oder Versorgungsbetriebe.

Leistungsverrechnung

Bei der Leistungsverrechnung im engeren Sinne (auch als interne oder verwaltungsinterne Leistungsverrechnung bezeichnet) geht es um die Verrechnung der sog. internen Dienstleistungen, wie beispielsweise der Leistungen der Hausdruckerei oder des Rechenzentrums. Die Verrechnung dieser Leistungen ist vor allem aus zwei Gründen notwendig:
- Im Rahmen der Budgetierung sollen die Nachfrager nach den internen Dienstleistungen zu einem sparsamen Verbrauch bewegt werden.
- Die Anbieter der internen Leistungen sollen zu wirtschaftlicher Arbeitsweise veranlasst werden, indem sie sich mit ihren Verrechnungspreisen dem (interkommunalen) Vergleich und möglichst auch dem Wettbewerb mit Dritten stellen müssen und gleichzeitig gezwungen werden, über die Verrechnungseinnahmen ihre Gesamtkosten zu decken.
Damit diese Steuerungswirkungen erzielt werden, müssen die Leistungsverrechnungen im Haushalt veranschlagt werden.
Begonnen wird mit der Einführung der internen Leistungsverrechnung am zweckmäßigsten bei den Internen Dienstleistern, die ausschließlich oder ganz überwiegend interne Leistungen erbringen und bei denen die Leistungsempfänger einen Einfluss auf die nachgefragte bzw. abgenommene Menge haben; Beispiele dafür sind der Baubetriebshof und die Zentrale Gebäudewirtschaft. Unter Steuerungsaspekten macht die Verrechnung dann keinen Sinn, wenn die Leistungsempfänger keinen Einfluss auf die abgenommene Menge haben. Das kann sowohl für interne Dienstleistungen im engeren Sinne gelten, wie Lohnbuchhaltung oder Kasse, aber auch für sog. Gemeinsame Einrichtungen wie den Gesamtpersonalrat oder die Gleichstellungsstelle. Hier ist eine Verrechnung lediglich zu Lasten von Gebührenhaushalten und in ähnlich gelagerten Fällen erforderlich. Dabei erfolgt die Verrechnung mittels sog. Verwaltungskostenerstattungen (VKE). Entsprechendes gilt für die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollleistungen z. B. der Verwaltungsführung oder des Rechnungsprüfungsamtes.

Leitbilder

Viele Organisationen sind mit der Fülle von Einzelfällen und dem Reagieren auf das, was von außen auf sie einströmt, so beschäftigt, dass sie die große Linie aus den Augen verloren haben. Die hat vielleicht der Verwaltungschef, wenn er lange im Amt ist. Auch neue Chefs haben möglicherweise ganz klare Prioritäten. Das Problem ist, dass sie von Politik, Bürgern und Verwaltung nicht geteilt werden können, solange sie nicht kommuniziert sind. Dies führt in der Praxis zu immer wiederkehrenden zeitraubenden Grundsatzdiskussionen. Unter Hinweis auf den Entscheidungsdruck werden sie zwangsläufig nie zu Ende geführt. Organisationen, die daher eine Orientierung an gemeinsamen Werten und Zukunftsvorstellungen anstreben, bedienen sich eines Prozesses zur Leitbilderstellung. Der Hinweis auf das Zusammenwirken derer, die in einem Leitbild eine Orientierung und Selbstverpflichtung sehen, ist grundlegend ("Der Weg ist das Ziel" oder "Wer ein Leitbild von anderen abschreibt, hat nichts verstanden, bewirkt zumindest wenig"). Leitbilder sind Instrumente der Kulturveränderung.
In der kommunalen Praxis gibt es Leitbilder von unterschiedlicher Reichweite:
- Leitbilder für die gesamte Kommune (Verwaltung, Politik, Öffentlichkeit)
- Leitbilder für die Verwaltung
- Leitbilder für Teilbereiche (z. B. Leitbild Kundenorientierung).
Für Leitbilder gibt es keine zwingenden Vorgaben. Sie sind Ausdruck von Autonomiedenken.
Die folgenden Leitfragen sollen zeigen, was typische Gegenstände des Prozesses zur Leitbilderstellung sind.
- Wer sind wir?
- Für welche Ideen/Werte stehen wir?
- Für wen arbeiten wir? An wen wenden wir uns?
- Wie sehen wir unser Verhältnis
zur politischen Vertretung
zu Parteien
zu Gesellschaften, Organisationen
zu Dienstleistern mit vergleichbarem Angebot?
- Wen wünschen wir uns als Partner?
- Wie arbeiten wir?
- Wie führen wir und lassen uns führen?
- Wie gehen wir miteinander um?
- Wie sehen wir unsere jetzigen und zukünftigen Mitarbeiter/-innen?
- Wie lernen wir?
- Wie stellen wir uns auf eine ungewisse Zukunft ein?
- Woran messen wir unseren Erfolg?
Die Wirksamkeit von Leitbildern lässt sich nicht generell einschätzen. Sie hängt von der Prozessqualität und der Verantwortlichkeit der Beteiligten ab. Daher sind Leitbilder, die die Auseinandersetzung konkurrierender Parteien entschärfen sollen (Leitbild für die gesamte Kommune) anfällig für Konflikte. Prozesse zur Leitbilderstellung bedürfen in der Regel einer fachkundigen Begleitung durch externe Moderatoren. Es gibt viele Verwaltungen, die auf die Leitbilderstellung verzichten und sich direkt dem NSM (als Reformleitbild) zugewandt haben. Informations- und Diskussionsprozesse zum Neuen Steuerungsmodell sind dann umso wichtiger.

Lernende Organisation

"Lernende Organisation ist ein Führungsmodell, das die dauerhafte Teilnahme der Beschäftigten am Machtgeschehen im turbulenten Umfeld sichern soll". Reformen fangen in den Köpfen an. Wer die Menschen nicht erreicht, droht an deren Ängsten und Widerständen zu scheitern. Wichtig ist das Zusammenwirken von Strategien, Instrumenten und mentalen Konzepten (Kopf - Herz - Hand).
In diesem Rahmen beinhaltet Lernende Organisation folgende Anliegen und Grundsätze:
- Durch Lernen und Entlernen (i. S. von bewusstem Vergessen) werden Verhaltensweisen entwickelt, die Grundlage von Offenheit sind.
- Lernende Organisation soll an die Stelle mechanistischer Ursachen- und Wirkungs-Prinzipien treten und die Organisation ganzheitlich sehen.
- Weiche Faktoren (Kommunikation, Intuition, Emotionalität) werden als ebenso wichtig betrachtet wie harte Faktoren (z. B. Kosten).
- Ständige Veränderungen und Anpassungen sind selbstverständlich. Damit werden sie nicht als Bedrohung erlebt, sondern als Herausforderung.
- Die Organisation nutzt Ressourcen und Potenziale auf allen Hierarchieebenen. Zurückhalten von Herrschaftswissen wird zunehmend zum Tabu. Das Weitergeben wird belohnt.
- Alle Menschen sind entwicklungsfähig. Die Entwicklung gehört zu der im Leitbild verankerten Verwaltungskultur, ohne zu verkrusten.
- Lernende Organisation sichert individuelles und kollektives Lernen in der jeweils adäquaten Form.
- Lernende Organisation verändert das Führungsverhalten und trägt zur Selbstorganisation bei.
- Lernende Organisation setzt die Kommunikation als wichtigstes Handwerkszeug ein. Dabei verbinden sich Organisationsentwicklung und Personalentwicklung.
- Durch ihre inhaltliche Offenheit kann Lernende Organisation bewährte und neue Konzepte integrieren.
- Lernende Organisation stellt neue Anforderungen an die Einstellungen der Mitarbeiter/innen. Selbstreflexion, Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft und Flexibilität sind die wesentlichen Kompetenzen (s. hierzu Personalführung 3/2000, S. 84 ff.).
- Eine Wertung und eine Integration der Gedanken der Lernenden Organisation in laufende Reformen der Kommunen im Rahmen dieser Begriffserläuterungen ergibt Folgendes:
Die Ideen der Lernenden Organisation sind für jede Verwaltung, die sich Veränderungen offen stellt, von hoher praktischer Bedeutung.
- Sie sind geeignet, die Personalentwicklung zu stärken und methodisch ständig zu aktualisieren.
- Lernende Organisation ist weder Gegensatz noch Ersatz für eine Reform nach dem NSM, sondern eine sinnvolle Ergänzung.
- Der politische Stellenwert von Personal und die letztlich inhaltliche Neutralität des Konzepts Lernende Organisation geben jedoch auch Anlass zu Zweifeln an der Wirksamkeit. Als Einstieg und alleiniges Leitmodell ist Lernende Organisation weniger geeignet, die akuten Krisen zu überwinden und den Einstieg in die Arbeit mit harten quantitativen Daten (Ergebnisorientierung) sicherzustellen. Daher ist Lernende Organisation eine Ergänzung und Zukunftsperspektive für Verwaltungen, die meinen, eine Verwaltungsreform nach dem NSM erlaube eine Zeit der Ruhe (Qualitätsmanagement).
- Lernende Organisation bedeutet Kulturveränderung mit den dabei zu beachtenden Chancen und Begrenzungen.